| En esta sección encontrarán, el Estudio al Mercado Laboral Chileno de ejecutivos periodo 1989-2005, realizado por Entrepreneur Consultores Ltda. |
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MERCADO LABORAL EN LAS GRANDES EMPRESAS • ¿Cómo ha evolucionado el mercado laboral de ejecutivos durante los últimos 17 años? • ¿Cuales son las áreas gerenciales y profesiones más demandadas? • ¿Las grandes empresas están contratando más ejecutivos que antes? EL MERCADO LABORAL DE EJECUTIVOS EN CHILE La empresa Entrepreneur Consultores, especializada en Outplacement y Consultoría de Carrera, fundada en 1987, realiza desde hace 17 años un Estudio sobre el Mercado Laboral de Ejecutivos el que considera los avisos publicados en la prensa y la demanda que registran los headhunters. El Estudio comprende desde el año 1989 hasta Febrero de 2005. Los resultados son los siguientes: 1.- Demanda total Durante el año 2004 la demanda por ejecutivos se redujo en relación al año 2003 en un 33%, pasando de 711 avisos a 478 medido por los avisos destacados publicados en la prensa de Santiago (El Mercurio, Diario Estrategia y Diario Financiero). Se consideran solo cargos de Gerente, Sub-Gerente, Contralor, Director y que cumplan funciones de alto nivel. Durante los primeros dos meses del año 2005 el número de avisos es aún menor que en 2004. En Enero de 2005 de publicaron 31 avisos mientras que en Enero de 2004 fuero 43. En febrero la situación puede ser más aguda, en 2004 se publicaron 60 avisos, mientras que en Febrero los avisos buscando ejecutivos, llegan a solo a 25. En síntesis la caída en la demanda por este bimestre totaliza un 25% en relación al mismo periodo de 2004.
2.- Gerentes más demandados Los Gerentes Comerciales continúan siendo los más demandados del mercado con un 40% de los avisos publicados. En estos cargos se incluyen los gerentes y sub-gerentes de ventas y marketing. (Ver cuadro que muestra demanda desde 1995 a 2004). Llama la atención el aumento en la demanda de los Gerentes de Producción y Operaciones que registran un 43%.
3.- Profesiones más demandadas Los ingenieros comerciales son los profesionales más demandados del mercado con un 24% de los avisos, seguidos de los Ingenieros Civiles Industriales con un 16% del total de avisos y de los Ingenieros Civiles con un 10%.
4.- Años de experiencia Las empresas continúan privilegiando la experiencia de más de 5 años en el cargo anterior. Pero cuidado, no es lo mismo 10 años de experiencia que un año de experiencia repetido 10 veces.
5.- Exigencia idioma Inglés Un 64% de los avisos no exigen el manejo del inglés como comúnmente se cree. Solo un 34% de los avisos registran este requisito.
6.- Exigencia de MBA
Demanda total de Ejecutivos La mayor cantidad de ejecutivos es demandada a través de redes de contacto, las que son muy poco desarrolladas por los profesionales en Chile.
Los Headhunters Los headhunters existen en Chile desde inicios de los años 80 y se caracterizan por hacer búsquedas por encargo de las empresas, no publican avisos en los diarios, establecen contacto directo con ejecutivos que están trabajando en otras empresas, manejan bases de datos especializadas, reciben currículos de personas en búsqueda laboral, pero son muy selectivos. En los años 90 los Headhunters se hicieron más conocidos con la llegada de algunas multinacionales que se dedican a buscar ejecutivos bajo esta modalidad. El número de búsquedas que realizan anualmente estas empresas en Chile, alcanzan las 150. El número de consultoras en Headhunting o selección personalizada de ejecutivos que operan bajo este sistema, no sobrepasan las 6 a 8 empresas, el resto son consultoras, seleccionadoras de personal y empresas de auditoría, dedicadas a seleccionar personal de las más variadas especialidades y niveles. En estos últimos estamentos, existen más de 100 empresas, las que usan bases de datos, avisos en los diarios y redes de contacto para realizar la selección de personal, que va desde una secretaria hasta algunos ejecutivos. El Mercado de Ejecutivos y sus desafíos Fernando Vigorena, Director Ejecutivo de Entrepreneur Consultores, analiza los resultados de este Estudio : “No hay dudas, en los últimos tiempos la vida en las grandes empresas se ha tornado mucho más difícil. Hay más presión, menos autonomía, más riesgos, menos ascensos” Agrega...“En conversaciones sostenidas con poco más de 100 ejecutivos de grandes empresas en Chile, hemos comprobado que más del 87% de ellos se quejan del aumento de presión y más de un 70% piensan en dejar el empleo. O sea, de cada 3 ejecutivos, dos sueñan en saltar por la borda. Pero también es cierto, ese personal podría no estar dando cuenta de las exigencias del mercado. Profesionales que tienen dificultad en adaptarse a las nuevas exigencias corporativas”. El Estudio incluye algunas declaraciones de ejecutivos prestigiosos, escogidos por sus empresas como parte de aquella nata y que pretende mantenerse a cualquier precio. “El énfasis en la organización hoy es conseguir más resultados con menos recursos, y más rápido. Mis metas no son negociables. Pero cuando todo resulta, el reconocimiento que recibo de mi superior es solo uno,-- sabía que lo conseguirías ¿cual es la próxima meta? Hace tres años que no tomo mis vacaciones. Tengo millas acumuladas en la compañía aérea que no consigo usar. La válvula de escape son mis clases en la Universidad y el ser socio de una pequeña empresa. Siento que mis mejores momentos están por llegar”. Gerente de una gran empresa de tecnología “He sido obligada a gastar más del 40% del tiempo en asuntos que no agregan valor. La empresa se pierde en la obsesión por recortar costos a cualquier precio en el juego político y estructural cada vez más intenso. Si uno se queda trancado ahí, comienza a hacer parte de la enfermedad sin darse cuenta. De a poco se deja de cuestionar y pasa a hacer lo básico para evitar el desgaste. Hoy me quedo más atenta a las oportunidades fuera de la empresa. Hay dos compañías que considero excelentes en el mercado, y espero transferirme para una de ellas en breve” Gerenta de una multinacional “Cuatro años atrás la matriz no estaba muy interesada en lo que hacíamos aquí, representábamos muy poco de las operaciones mundiales. Hoy hay más control y menos autonomía. Las demandas de reestructuraciones no paran de surgir. Las ganancias son cada vez más estrechas frente a metas más duras en mercados muy competitivos y cambiantes. En la estructura anterior, yo ya sería Gerente de Área. Tengo un buen sueldo, y soy visto como uno de los talentos de la empresa. Excelente. Pero me pregunto: ¿cuanto tiempo puedo aguantar?“ Gerente de una multinacional “¿Será que tres ejemplos son lo suficientemente reveladores para establecer una tendencia general en el mundo de las corporaciones?”, señala Fernando Vigorena y agrega, no se sabe, al final siempre habrá muchos profesionales satisfechos, motivados por desafíos, ejecutivos que perciben la presión y aún creen que esta es poca. También hay mucha gente que ve en las grandes compañías un lugar privilegiado para el aprendizaje y tiene ansias por trabajar en buenos proyectos. Tiene beneficios diferenciados y estatus. Total, el 85% de los jóvenes que salen de las Universidades tienen la intención de trabajar en una empresa grande”. ¿Y en las grandes empresas? “Lo que parece una situación inconfortable para los ejecutivos constituye también una bomba de reloj para las empresas. A medida que la economía chilena da los primeros destellos de recuperación, el problema de insatisfacción ganará visibilidad y las compañías verán a sus ejecutivos más valiosos buscando nuevos horizontes. La propia burbuja de la internet mostró que las personas, cuando hay una brecha, salen en búsqueda de oportunidades”. Fernando Vigorena agrega, “hasta hace poco lo que se oía en el mercado empresarial era una defensa incondicional del capital humano. Hasta entró en boga la expresión “guerra por los talentos” o algo parecido, manejándose la teoría de que el diferencial competitivo de los nuevos tiempos no estaría en productos o tecnologías, pero si en los cerebros”. Agrega, “el discurso de que las personas son el principal activo de los negocios se mantiene, pero ahora las presiones competitivas están más visibles que el aprecio por esos profesionales talentosos”. Pero el talento, sin dudas, es un recurso raro y altamente disputado, pero con una vida útil disminuida. Es como el jugador de fútbol o el de tenis: si a los 22 años el ya no está altamente entrenado con su carrera, a los 30 no tiene capacidad para aguantar un mercado como este. Todo está cambiando En los últimos años, los despidos en el alto nivel se han hecho comunes, y el tope de la organización se transformó en un lugar resbaladizo. Hoy las empresas no tienen seguridad que puedan mantener a los funcionarios-claves para el éxito. El modelo de funcionarios felices pasó ahora al de funcionarios con miedo. Andrés Cardemil, socio de Entrepreneur agrega, “hasta el inicio de la década de los 90 las empresas hacían filas en las puertas de las principales universidades y escuelas de negocios, en todo el mundo, para literalmente cazar a los mejores alumnos, a veces todavía en medio de los cursos y los headhunters vivían ocupados prospectando a los talentos en las empresas de la competencia para ofrecer a sus clientes. Desde 1998 el balance se comenzó a volcar para el lado de las empresas y son estas ahora las requeridas por miles de profesionales y decenas de ejecutivos”. Víctor Oliva, socio de Entrepreneur, agrega “la sensación general entre los ejecutivos y empleados es que las empresas solo quieren saber de los negocios y están cada vez menos preocupadas con las personas, como indican los estudios de clima que se hacen en las organizaciones”. El abismo entre personas y empresas Lo que explica el malestar generalizado es un abismo creciente entre los profesionales y las organizaciones. A lo largo del último siglo, los individuos evolucionaron más que las corporaciones. Los avances en la economía, en el consumo, en la educación y en el acceso a la información dieron origen a una nueva sociedad, formada por personas más educadas, más informadas, con más experiencia y con un sentido de individualidad más fino y complejo. Las grandes empresas, mientras tanto, no consiguen atender a esas personas. Estas continúan funcionando en un modelo antiguo orientado para las masas, enfocado más en la realidad interna que en el externa y apoyadas principalmente en estructuras de comando y control. La consecuencia, es que los individuos creen que cada vez es más difícil que las organizaciones sean capaces de atender sus intereses, sea como consumidores o funcionarios. Por lo tanto, se acrecienta una contradicción entre individuos modernos y una mentalidad corporativa anticuada. Por otro lado la velocidad de los cambios y la presión por el resultado inmediato dieron origen a una cultura que sacrifica las relaciones, justifica la falta de compromiso y hace que queden en segundo plano algunos valores simbólicos esenciales para el ser humano, como el sentido de pertenencia, de conocer las reglas del juego y de saber lo que será recompensado y lo que será castigado. El resultado es un clima de inseguridad cultural : las personas sienten que es peligroso tener fe en el sistema. Si ese análisis estuviese correcto, ¿por qué el sistema todavía sobrevive? Suena dramático, pero, en general, las empresas observan el fenómeno de la siguiente forma: el modelo no es sustentable del punto de vista del individuo, pero es sustentable desde el punto de vista de la organización. Diagnosticar vs. Resolver Diagnosticar el problema es mucho más fácil que resolverlo. Estamos tratando una enfermedad nueva con mecanismos antiguos. Mientras no encontremos un antídoto, lo que podemos hacer es reconocer que existe un nuevo desafío que es necesario enfrentar, aunque sea parcialmente. Creo que el tema merece la generación de grupos de estudio y trabajo en torno a este fenómeno dentro de las empresas. En este análisis se debe partir del hecho de que el volumen de trabajo no va a disminuir. Transformadas en ollas a presión, las empresas sienten la insatisfacción aumentar, y eso les causa problemas serios de motivación y preocupación con resultados de los funcionarios. ¿Pero, que se puede hacer? Hay quien cree que las corporaciones tendrán que amenizar su obsesión por el desempeño a cualquier precio. Una cultura bien construida no sacrifica las relaciones en nombre del resultado. La cultura actual está sustentada en un artificialismo brutal. Con eso, se hace más difícil conseguir la cohesión y la sintonía con el equipo. En la mayoría de las empresas grandes no hay quien detenga ese proceso de búsqueda de resultados a toda costa. Ante la pregunta de ¿quién es un líder ahora?, la respuesta fue: el que obtiene los mejores resultados en el menor tiempo posible. A pesar que se diga que el mundo cambió y que todo es diferente en el mercado laboral y que la carrera para toda la vida está pasada de moda, los profesionales se comportan en gran medida como en el pasado. La mayoría de las personas que recurren a los servicios de Consejería de Carrera están detrás de un empleo bajo los modelos antiguos. O sea, quieren seguridad, sueldo fijo, beneficios, autoridad formal, ascensos y un título de cargo. Otra corriente de analistas sugiere que la solución es reinventar la gran empresa, para que ella funcione como si fuese una pequeña. Esto ya sucede en muchas empresas, principalmente en los grandes Bancos. Grandes estructuras, para funcionar, requieren de sistemas rígidos, jefes y controles. Es un abordaje natural. Ya se ha comprobado que los negocios con menos de 200 individuos pueden operar con flujo libre de informaciones. Con más de esa cantidad las organizaciones pierden el compromiso individual y el reconocimiento de las especialidades de cada uno, que tanto ayudan a fortalecer el grupo. En grandes estructuras, los favores son claramente parte del juego estructural. La división de las grandes empresas en unidades de negocio más pequeñas da origen a una cultura no jerárquica, que valoriza la autonomía y el espíritu emprendedor. No hay organigramas, no hay plan de carrera ni canales estructurados de comunicación. Nadie tiene cargo, son todos asociados. Todos están enfocados al cliente. Empresas donde no hay departamentos y cada equipo es una unidad de negocio, como si hubiese pequeñas empresas dentro de la grande. Parecen más una confederación de funcionarios-aliados, en la cual el sujeto ve el resultado y participa de el. Lo incierto por lo incierto Si la vida en las grandes corporaciones está tan mal, sería de esperar que hubiese un éxodo para las pequeñas y medianas empresas, además de la onda de los emprendedores. No es lo que esta verificándose, por lo menos no en gran escala. Si la vida ya es dura en las grandes compañías, fuera de ellas parece ser también muy dura. Muchos ejecutivos y profesionales optan por ser Profesionales de Portafolio, una especie de empresario de si mismo, que vende servicios personales a las grandes empresas. Esto se ha tornado en un proceso de altas dimensiones. Compensaciones no monetarias Especialistas afirman que sueldo y desafíos ya no son suficientes para motivar a los ejecutivos. La retención estará cada vez más basada en aspectos culturales. La gestión del vínculo está quedando mucho más compleja y eso no está pasando desapercibido por las empresas. Retención como la conocemos es cosa del pasado. Las empresas tienen que esforzarse para crear causas que tengan valor para las personas y hacer con que se identifiquen con la cultura. Las personas necesitan sentir que su trabajo tenga significado o que ellas hacen parte del proceso de decisión. ¿Cómo construir una cultura empresarial saludable, que valorice la participación de los empleados? Quizá la respuesta sea la consistencia entre el discurso y la práctica y la buena comunicación para que en la presión se perciba la justicia en el proceso. Tal vez la respuesta sea un poco de cada cosa: encontrar formas de amenizar la presión y lidiar con las expectativas, crear estructuras de convivencia menores y más flexibles, dar sentido al trabajo y la participación en las decisiones.
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