La gestión de conocimientos y aptitudes como factor primordial en la dirección del rendimiento

  • Publicado por Admin
  • 4 de septiembre de 2011 23:15:00 EDT
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El rediseño de tareas, la reestructura y mejora de procesos y la continua superación, son sólo una parte del cambio necesario en la empresa para hacer frente a la fuerte competencia a la que se ve sometida. 

El cambio más decisivo, el más significativo de nuestro tiempo, el que en definitiva se convierte en el animador del cambio cultural, es junto con los conocimientos técnicos, el desarrollo de las capacidades y habilidades, factor clave en la dirección del rendimiento. 

Aquellos empleados que tienen las capacidades pero les falta la técnica o el conocimiento son candidatos para la formación. Si no gozan de esas capacidades, ya sea porque nunca las han tenido o porque las han perdido, no pueden rendir. 

Es posible que los colaboradores nunca hayan tenido la capacidad necesaria porque no estaban llevando a cabo la labor adecuada y no tienen la habilidad natural que desarrolle el conocimiento y las técnicas requeridas. En ese caso la formación o el incremento de la motivación no resolverá el problema y la estrategia correcta será trasladarle a otro puesto de trabajo acorde con sus conocimientos y aptitudes. 

Es posible también que la pérdida de capacidad sea debida a que los requisitos del trabajo han cambiado o a que el colaborador ha cambiado. En el primer caso será candidato a una formación complementaria para demostrar que está en condiciones de realizar el trabajo. En el segundo habrá que analizar si existen factores de frustración que hayan influido en el cambio e intentar motivarle de nuevo. Para ello habrá que tener en cuenta que la motivación disminuye si existe un déficit tan serio en la capacidad que el empleado tiene menos de un 50% de posibilidades de poder realizarla o si la capacidad es tan grande que está completamente seguro de que va a hacerlo bien. 

Una vez adquiridos los conocimientos para el desarrollo de sus habilidades el colaborador se encuentra muchas veces con que le es difícil su aplicación, bien porque no existe un clima organizativo favorable, bien por falta de refuerzo, bien por interferencias en el puesto de trabajo. ¿Qué pasa entonces? ¿Para qué sirve todo lo desarrollado si no puede aplicarse? 

Si los resultados de un buen programa de formación no son los esperados, habría que buscar el motivo. Descartada la buena disposición de las personas objeto del plan de formación, toda vez que saben que es una ocasión que la empresa les brinda para su propia promoción, Paul L. Garavaglia se pregunta sin embargo, por el responsable último y recoge en su obra “Transfer of Training: Making Training Stick” la observación de John Wooden, entrenador de baloncesto de la Universidad de UCLA, “Nadie es un perdedor de verdad, hasta que empieza a echar la culpa a otro”. Esta frase es una invitación a saltar al terreno de juego. ¿Quién tiene que vigilar para que la formación recibida por los colaboradores sea realmente operativa? ¿Quién identifica los posibles obstáculos para su puesta en marcha? 

Elaborar planes y programas de apoyo a la transferencia del aprendizaje al entorno de trabajo, es tarea del directivo. Sin ellos se haría imposible poner en práctica lo aprendido acerca de las propias capacidades. Si además no se estructuran los trabajos para asegurar que los empleados seguirán aprendiendo, se les está preparando para una pérdida de capacidad de rendimiento, lo que acarreará inevitablemente desmoralización y frustración. 

Planificando, organizando, dirigiendo y evaluando la implantación de procedimientos y la eliminación de barreras se producirá la transferencia de conocimientos, actitudes y habilidades al puesto de trabajo, y en definitiva al conjunto de la empresa, y se podrá abordar el cambio de factores organizativos que estrangulan el desarrollo ¿Cómo hacerlo?

Antes de iniciar la actividad de Formación, fijando los objetivos previstos. 
Durante el curso o entrenamiento comentando con los participantes el progreso en la consecución de los mismos. 
Después, identificando y eliminando los obstáculos a la transferencia del aprendizaje. 
El autor antes citado, Paul L. Garavaglia, elabora otra serie de acciones encaminadas a optimizar el resultado del desarrollo del proceso formativo: 

• Dar recompensas e incentivos a los empleados para que utilicen las destrezas y habilidades conseguidas en la formación. 
• Dar refuerzo positivo y animar a los empleados en sus esfuerzos por utilizar las nuevas aptitudes y destrezas en el trabajo. 
• Proporcionar información puntual sobre su rendimiento. 
• Eliminar obstáculos a la transferencia, identificados en las conversaciones con los empleados y otros actos de evaluación. 
• Hacer los cambios necesarios en el sistema para facilitar la transferencia. 
• Establecer un proceso de trabajo bien definido. 
• Facilitar los equipos, herramientas y materiales necesarios. 
• Mejorar las condiciones en que se realiza el trabajo. 
• Organizar reuniones con el empleado y el formador para analizar el uso de los nuevos conocimientos y aptitudes en el trabajo. 

Esto proporciona al directivo herramientas suficientes para evaluar tanto las actividades de formación como a los participantes en ellas, facilitándole información de retorno y permitiéndole la realización de cambios oportunos. También le permite ver en qué medida la empresa como conjunto armónico aprende, crece y progresa unida, ya que está poniendo en marcha un proceso cuyos beneficios le llegarán ampliamente multiplicados, sin olvidar que en muchas ocasiones la inversión ha de entenderse a medio-largo plazo. No obstante el aumento de la moral y de productividad en el conjunto de la empresa la amortiza sobradamente. 

No olvidemos que más importante que lo que se aprende es cómo se aprende. Y dentro de este aprendizaje, la propia capacidad de análisis toma la delantera. El análisis de la transformación cuantitativa y cualitativa de futuro del potencial de management que tiene, hará a la empresa de alto rendimiento anticiparse a las necesidades, no dejándose llevar por el camino más fácil de la demanda a corto plazo. 

Como resumen recordemos que una política de formación con vocación de éxito implica necesariamente su integración en la política general de la empresa, trascendiendo los límites del Departamento de Recursos Humanos, e implica también el reconocimiento de la necesidad de aunar la formación interna con la externa o recibida desde fuera. Las organizaciones de alto rendimiento así lo demuestran. De esta manera, la labor de formación se convierte en vehículo de difusión no sólo de capacidades concretas, sino de la cultura propia y distintiva que la empresa quiere tener y ofrecer al exterior como señas de identidad y propósitos, en relación con su clientela y competidores. 

Por José Mª Cardona Labarga 
Socio-Director de Cardona Labarga 
Centro de Estrategia y Liderazgo

Autor: José Mª Cardona Labarga

 

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