Caso de éxito de una empresa de confección

  • Publicado por Admin
  • 6 de noviembre de 2011 19:47:36 EST
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La compañía que nos ocupa es una empresa familiar centrada en la producción y confección de ropa para recién nacidos, y en proceso de transición de la primera a la segunda generación. Desde hace 40 años, comercializa sus productos a través de una red de agentes y tiendas propias en todo el territorio nacional, también tiene una vocación exportadora aunque sin obtener nunca un porcentaje elevado de su facturación global.

El sector

El mercado que atiende es maduro, globalizado, altamente competitivo, y muy dependiente, como elemento diferenciador, del diseño de las prendas que se lleva a cabo, en el caso que nos ocupa, internamente para cada una de las dos campañas anuales.
La actividad productiva del sector textil nacional, ha bajado sustancialmente comparado con otros sectores de actividad. Este decremento ha sido en parte condicionado por el incremento de las importaciones, principalmente de China, provocado principalmente por la liberalización del mercado. Este hecho ha ocasionado una caída sostenida del número de empresas y personas ocupadas en este sector de actividad desde el año 2000.
La actividad comercial del sector es muy dinámica con crecimientos de dos dígitos tanto en la facturación como en unidades, aunque se nota una reducción del precio medio de venta. Este fuerte crecimiento de las ventas ha dado pie a la entrada en el mercado nacional de marcas extranjeras con fuertes inversiones en canales de distribución y generación de marca. Se reducen los puntos de venta tradicionales y su participación en el mercado, pero se consolidan nuevos formatos como las franquicias o las cadenas especializadas y emergen con fuerza los Hipers y Supers, con fuerte incrementos en la participación en el mercado, que adquieren directamente y/o producen principalmente en países del continente asiático.
Es clave para las empresas incorporar un mayor valor añadido en los productos apostando por la diferenciación, consolidando sus marcas, brindando un servicio rápido, cooperando con fabricantes de productos complementarios para ampliar su gama de productos, así como innovar permanentemente en sus diseños.

La empresa

Cuando la propiedad de la empresa contrató los servicios de Improven, el Ebitda que estaba cayendo progresivamente en los últimos ejercicios, estaba situado en el 9,8% de las ventas, pero la previsión era de -7% para 2008. Los principales motivos se debían a un descenso progresivo de las ventas desde el año 2.005, un incremento del coste de las materias primas y demás aprovisionamientos, que ha ocasionado un considerable incremento del coste de la venta y por tanto caída del margen bruto. La dilación en tomar medidas que pudieran favorecer una mayor productividad, y adecuar los costes de estructura a su realidad ha ocasionado un mayor decremento del Ebitda.
Esta caída de los ingresos, y el mantenimiento de los costes y gastos, obligaron a acudir a fuentes de financiación externa, incrementándose los gastos financieros de manera considerable, y ocasionando tensiones de liquidez preocupantes.
Todo ello estaba llevando a la empresa a una caída en picado de los beneficio, pasando del 12,5% al 5,9% en 4 ejercicios, y con una proyección del -6% para el 2008, ocasionando así cuantiosas perdidas con claro riesgo de llegar al concurso de acreedores.
Se realizó un estudio de la situación, de la estrategia y posicionamiento de la empresa, sus unidades de negocio, así como de la eficiencia de sus respectivas áreas con el fin de identificar las acciones a poner en marcha rápidamente.
Se evidenciaron dos planes de acción a llevar a cabo: un plan de reestructuración de los costes y financieros con el fin de asegurar la continuidad de la empresa a corto plazo, y un plan de reorganización empresarial para asegurar su futuro.

El Plan de Reestructuración

Las medidas de reestructuración que se adoptaron pasaron por eliminar aquellas actividades de la empresa que no aportan al margen de contribución: la cadena de tiendas propias, una parte de los productos, y una lista de clientes anti-rentables.
Se propicio una reestructuración financiera y negociación con los bancos para disminuir los gastos financieros, garantizando una mayor liquidez para hacer frente a los gastos a corto plazo.
Se actuó sobre las principales partidas de costes directos e indirectos, con el claro objetivo de reducir unos costes de estructuras que superaban ampliamente el 30% de las ventas: renegociación sustancial del precio de los arrendamientos, traslado de las oficinas a la ubicación donde se encuentran los almacenes y producción para generar una ahorro global de 120.000 ' anuales en este concepto, estudio y simplificación de los procesos de negocio internos, con adecuación de la plantilla mediante la realización de un ERE (expediente de regulación de empleo) por causas económicas con el objetivo de sanear la cuenta de resultados y asegurar la viabilidad de la empresa.
También se llevo a cabo un plan de liquidación de existencias a través de canales alternativos y grandes superficies con el objetivo de generar un máximo de liquidez.

El Plan de Reorganización

En paralelo con el Plan de Reestructuración, se determinaron las principales palancas sobre las que actuar para asegurar la continuidad de la empresa en el medio plazo.
Se diseño y puso en marcha una nueva estructura organizativa, con cambios en el organigrama y redefiniendo funciones, responsabilidades y basado en una dirección por objetivos.
A nivel comercial se realizaron importantes cambios, desde la utilización de nuevos criterios de segmentación de mercado por tipología de clientes, condicionándoles la asignación de recursos (promoción, frecuencia visitas, nivel de servicio,...) en función de su margen de contribución. Se redimensionaron las áreas geográficas para optimizar la gestión de ventas, introduciendo la figura del área manager como responsable de zona, para planificar y supervisar la actividad de la fuerza de venta externa, y controlar la política de delegación en materia de aplicación de precios y descuentos.
En el área de diseño, se nombro a un responsable único sobre todas las marcas, y responsable del cumplimiento del calendario de trabajo e hitos del modelaje, y entrega de muestras. Se definieron procedimientos para alimentar la creatividad del equipo a partir de la monitorización permanente de las tendencias del mercado, y de los clientes en particular.
Se creo el departamento de compras con los objetivos claros de concentrar y homologar el número de proveedores, aumentar el poder de negociación, garantizar fechas de entrega de producto de China, y controlar la calidad del producto en origen.
En la parte de operaciones, tras un trabajo de revisión de la planificación de la producción y escandallos, se ejecuto un plan de reordenación y optimización de los almacenes, y diseño un plan de externalización progresiva de las operaciones productivas y logísticas consideradas no estratégicas, o en las que se demostró poca eficiencia y poca rentabilidad.

Resultados

La adopción de medidas contundentes en los costes y rápidas en su ejecución ha permitido, sino frenar la caída de ventas del primer ejercicio, adecuar nuestra capacidad a la nueva realidad, salvaguardando así los resultados empresariales: 4% de Ebitda y 1% de beneficios.

 

Autor: IMPROVEN CONSULTORES
Web: http://www.improven.com/Caso-de-exito-de-una-empresa-de-confeccion.html

 

 

 

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