El coaching (del vocablo inglés coach, entrenador) es el entrenamiento que todo directivo debe dar a su gente para ponerla en las mejores condiciones para "jugar el partido". Esta función que parece evidente, en pocas ocasiones se considera como una de las responsabilidades de la función directiva, siendo muy pocos los directivos que ejercen este papel en el día a día", reflexiona Juan Mateo, director general de Make a Team, consultora española especializada en técnicas de coaching. 

"Puedo ir a un curso para aprender técnica de ventas, pero necesito que mi jefe me ayude en la aplicación práctica de las mismas, acompañándome a visitar clientes, dándome "feed-back" cuando haga una presentación, presente una propuesta, etc. Es decir, que sea mi entrenador personal", insiste Mateo. 

Evaluación y aprendizaje 

"Desafortunadamente los programas de evaluación continua de los empleados se reducen a una o dos reuniones, más o menos, entre el jefe y el colaborador, reuniones en las que se comparan los resultados obtenidos por el colaborador con los objetivos planteados por un período de tiempo. Ahí radica su eficacia: la evaluación se limita a comparar y apenas queda sitio para el aprendizaje. 

El jefe se limita a decir lo cerca o lo lejos que su colaborador se quedó de los objetivos, a dar algunas pautas y poco más. La introducción del coaching en los sistemas de evaluación permite darle un nuevo giro semántico y práctico a esta palabra: la "a" de evaluación es sustituible por la "o" de evolución", puntualiza Javier San José, director de Tactical Consulting. 

San José opina que cada día se utiliza más la metodología de coaching en la fuerza de ventas. Esto genera no sólo confianza y motivación, sino resultados tangibles. Esto se debe a que la aplicación del coaching en la gestión de los equipos comerciales y fuerzas de ventas, se basa en el acompañamiento del jefe de ventas con los vendedores a visitar clientes. Su papel es observar la reunión con el cliente, sin apenas intervenir activamente. Tras la reunión, se produce una conversación, donde el jefe de ventas habla con el vendedor y a través de preguntas, le hace consciente de aquellos aspectos a mejorar: identificación de necesidades del cliente, uso de preguntas, tratamiento de objeciones, presentación de una solución, etc. 

Con amplia experiencia en programas de coaching en España y en Estados Unidos, Javier San José afirma que, sin ser tan textuales, un coach no es sólo un entrenador. Es un "guía" y su cliente, un "explorador". Un explorador de sus propias experiencias, donde a través de las preguntas del coach, descubre nuevas perspectivas a su realidad y ese viaje supone exploración, supone descubrimiento, en definitiva, aprendizaje. 

Este tema comienza a convertirse en el talón de Aquiles de la empresa actual, que no sólo debe intentar vender sus productos y ampliar mercados, también debe correr para reclutar y mantener a la gente cualificada. El directivo de hoy en día, debe tener capacidad para tratar con plantillas multinacionales, capacidad para trabajar con equipos temporales convocados rápidamente y perspicacia para funcionar en mercados nuevos. 

¿Cómo desarrollar el talento de sus plantillas? ¿Cómo saber qué áreas precisan técnicas de coaching?¿Cuáles son los trabajadores que deben ser integrados en este tipo de programas? "El punto de partida para diseñar un programa práctico de coaching que permita realmente incrementar la eficacia de una empresa, exige integrarlo entre las responsabilidades prioritarias de los directivos. Que éstos lo sientan como un punto estratégico, como un elemento básico dentro de los sistemas de evaluación, y que incluya en sus retribuciones y desarrollo profesional. 

Para ello, la empresa debe tener claramente diseñados sus procedimientos y sistemas, de forma que faciliten la ejecución de los entrenamientos" recuerda Juan Mateo. 

Áreas de influencia 

Es evidente que, antes de cualquier análisis hay que delimitar sus áreas de influencia y aquellas en las que habrá que trabajar. Para Tactical Consulting estas serían: 

1.- La dirección de la empresa o executive coach, donde el coach trabaja con su cliente para que éste "aprenda a aprender" y que encuentre soluciones por sí mismo. 

2.- Management coach, donde el estilo de liderazgo se basa en la cultura del coaching.

3.- Life coach, o la aplicación a la vida en un entorno personal. Ahora bien, implementar programas prácticos de coaching en una empresa exige definir una serie de fases fundamentales, que en opinión de Javier San José pasan por: 

a) Definir la situación actual del cliente, sus entornos, áreas de influencia 

b) Identificar las creencias limitadoras y las creencias potenciadoras del cliente 

c) Aceptación de los puntos fuertes y las áreas de mejora 

d) Identificación de la situación deseada 

e) Estrategias para afrontar los nuevos cambios. 

Este plan de acción ha de ir acompañado de un compromiso, o más bien de un pacto, un "contrato" que avale y refuerce la voluntad del cliente para conseguir sus objetivos, recuerda Javier San José. 

Para medir su eficacia, añade, es necesario marcar un período de actuación (entre tres y seis meses, con sesiones cada semana o quince días) de aproximadamente hora, hora y media) y unos indicadores de transferencia basados en los propios cambios de comportamiento del "explorador". 

Estos indicadores son experiencias de referencia, que tanto el explorador (cliente) como el guía (coach), definen por anticipado en este plan de acción. 

Autor: Forma consultores S.A
Web: http://www.formaconsultores.com