Entonces te recortan el 25% de tu plan ( y solamente por que finanzas puede.) Ya sabias que te recortarían, solo que esta vez fueron 15 puntos menos del 10% que pensaste seria el recorte. De manera que pasaras toda la noche reformulando tu plan para comenzar a ejecutarlo al día siguiente. 

¿Cuan a menudo mercadeo enfrenta este dilema?. Desarrollas una gran estrategia y un plan creativo – y después no aprueban el presupuesto. 

Este artículo sugiere algunos pasos que te ayudarán a lograr la aprobación para tu próxima gran estrategia. 

Mercadeo sabe hablar el idioma de sus clientes externos. A menudo olvidan que al venderle a sus clientes internos – Finanzas y la Directiva – le deben de hablar en su idioma. Finanzas y los Directores solo quieren saber como será los resultados al final del día. (el bottom line.) Su prioridad es los resultados tangibles, tu prioridad la de entregar el plan. 

Es aquí donde muchos en mercadeo fallan. Olvidamos que venderle a clientes internos es muy diferente que la venta a los clientes externos. Ellos toman sus decisiones, no sobre la base del contenido si no más bien sobre el impacto que tendrá su inversión en el bottom line. Necesitan los numeritos. 

¿De que manera responder ante esta situación? 

Dejando de desarrollar planes que solamente indiquen como se va a invertir ( ummm, gastar, cuanto va a costar..) 

A Finanzas les gusta ver 5 componentes clave en cualquier plan de inversión. 

Entonces, desarrollemos el plan demostrando como nuestras actividades redirán ingresos (y ganancias.) 

Ejecutemos de acuerdo a ese plan. 

Reportemos resultados actuales y comparemos contra el plan. 

Reportemos lo que se aprendió de los resultados iniciales para conseguir mejores resultados la próxima vez. 

Regresemos al primer paso, más arriba. 

En otras palabras, debemos planificar los resultados continuamente, comprobarlos y después mejorarlos. 

Usemos 4 componentes claves para mejorar la habilidad de medir los resultados de manera que hasta el de finanzas nos lo aprobará. 

Paso 1: Determina el alcance del resultado y como lo medirás, sea este exitoso o no. 

Piensa en estas 5 preguntas al definir y medir los resultados: 

*¿Cómo definirás el resultado en cada una de las áreas relevante? 

*¿Cuales serán los números que tienes que conseguir? 

*¿Cómo los conseguirás? 

*¿Cuan acuciosamente será el método de recolección? 

*¿Cuan a menudo tendrás que recolectarlos? 

Finanzas y la Directiva ya invierten muchos recursos de la empresa en la recolección de data. Ya están acostumbrados a invertir en sistemas de medición y entienden los resultados si las métricas y medidas son debidamente plasmadas. 

Desdichadamente para los de mercadeo esta data tiene que ver con finanzas o con producción. Pero si el de finanzas puede tener un excelente sistema de contabilidad, ¿por qué el departamento de mercadeo no puede tener un sistema para medir su efectividad? 

Casi todos los mercado técnicos argumentarán que la generación de ingresos es el corazón del éxito de una empresa. Pero en términos de medir la efectividad de la gestión de mercadeo, esta casi siempre queda relegada. 

Paso 2: Alinea los gastos con los objetivos de mercadeo. 

Determina las metas a corto y largo plazo de la manera que Finanzas y la Directiva les gusta escuchar ---¡numeritos! 

Para conquistar el corazón y mentes de los clientes internos, el presupuesto de mercadeo no solamente debe de contemplar los gastos, sino también los objetivos y alcances. Finalmente, estos deben de estar estructurados en componentes específicos con los cuales ellos (Finanzas) puedan fácilmente identificarse. 

Los componentes primarios serán definidos con los ingresos específicos en cada área. 

Dependiendo del tipo de negocio, el peso de cada uno de estas áreas será diferente. Por ejemplo, un constructor de casa no tendrá que mercadearle a clientes existentes, o reducir el “churn”, (clientes que se van) pero si deberá de mercadear para conseguir clientes nuevos e incrementar su “brand awareness”. 

Por otro lado, una empresa de telecomunicaciones necesita obtener una buena porción de sus ingresos de las cuentas ya existente. Para las telecomunicaciones, el mantener cuentas existentes (i.e. reducir el “churn rate” el promedio de clientes que se van) up-selling y cross – selling, puede llegar a ser el recurso principal para incrementar sus entradas. 

Mercadearle a clientes existentes. Para mercadearle a clientes existentes hay tres facetas primordiales: 

Mantenimiento – aplica casi siempre a compañías con ingresos recurrentes o contractuales. Aquí se quiere mercadear lo suficiente para reducir un incremento en el swift-out versus el costo de invertir en mercadear por incremento. 

Lealtad – Aplica a compañías, tales como aerolíneas, o a la industria del turismo, donde un cliente puede ser cliente, pero el cliente siempre puede escoger de comprarle a la competencia. En este caso, el mercadeo continuo puede incrementar la lealtad y el share del bolsillo. 

Up-selling/ cross-selling. - Asumiendo que el cliente es cliente, entonces el mercado técnico quiere mercadearles para incrementar el share del bolsillo. Esto a menudo se hace con up-selling y cross-selling de servicios y productos adicionales. 

Mercadear para reducir el “churn” (rescatar los clientes que se van.)Desafortunadamente, si hay clientes que quieren cambiar de productos o servicios. En este punto, el mercado técnico necesita saber cuanto vale mercadearle a estos clientes para rescatarlos de manera de reducir el churn. Esto puede ser relacionado con ofertas de precios o promociones. El rescue deal (plan de rescate) y como se ofrecerá este debe de ser considerado muy cuidadosamente o puede que se nos voltee. (Backfire). 

Mercadear para adquirir nuevos clientes. Muchos mercado técnicos fallan al no separar el mercadeo de la consecución de nuevos clientes de los otros 4 tipos de mercadeo. En un negocio que esta creciendo la consecución de nuevos clientes es critica. En negocios de high churn (donde los clientes cambian todo el tiempo), como por ejemplo la telefonía wireless, la adquisición de nuevos clientes debe de exceder el nivel de churn (clientes que cambian o se van) de manera de obtener incremento en los ingresos. 

Mercadear para incrementar los aspectos de la marca o pre-comprar. El departamento de mercadeo no puede ser responsable solamente de entregar objetivos de ingresos a corto plazo. Debe de entregar también oportunidades de ingresos a largo plazo en la forma de brand awareness, consideración de la marca e intento de compra. 

Dependiendo de como se define el embudo de compras, mercadeo puede mostrar incrementos en cada nivel de la compra tales como, inversiones en ventas a futuro. 

Mercadeo experimental. Esta es una de las áreas más olvidadas del presupuesto. Experimentar con diversos medios es critico para desarrollar nuevas fuentes de ingresos que puedan ser menos costosas que otras fuentes más tradicionales. 

Paso 3: Desarrolla un mecanismo de feedback (retro alimentación) para ayudarte a mejorar la operatividad de la gestión de mercadeo basada en el aprendizaje y los resultados de los pasos 1 y 2. 

Mejorar continuamente es la moda de los últimos años. El departamento de mercadeo debe de comenzar a comprender que se necesita para aprender de los resultados. Mercadeo no puede estar satisfecho con conducir el carro sin un mapa, sin luces y sin instrumentación. 

Paso 4: Este es el paso más fácil de todos, y realmente es el que debe de venir antes que todos los demás. ¡Comienza ya! 

....y tú que opinas al respecto? 

Autor: Isabella De Din / Promociones 128 Publicidad C.A.
Web: http://www.promociones128.com/