Empresas familiares Como pensar estrategicamente Conclusion 3

  • Publicado por Admin
  • 24 de septiembre de 2011 11:31:19 EDT
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Esto es lo que nos pasa habitualmente en nuestra relación con el entorno . 
Reaccionamos ante las crisis o cambios bruscos y, generalmente, no percibimos los cambios graduales y constantes hasta que es demasiado tarde. Normalmente vivimos tratando de evitar los cambios. 

En los anteriores artículos sobre Cómo pensar estratégicamente, he presentado el sistema empresario-empresa-mercado-entorno y hemos visto los distintos mapas para interpretar el mercado y la empresa, y los hábitos imprescindibles que debe adquirir el empresario. 

Vamos ahora a ver cómo monitoreamos el entorno, que es el sub-sistema que contiene a todos los demás. 

El entorno, cómo todos los sub-sistemas, cambia continuamente, porque cambian sus componentes. 
Podemos dividir, a efectos de sistematizar el monitoreo, el entorno en dos:Entorno nacional y entorno internacional. 

El primero es en el que nos movemos hoy, en el día a día, es nuestra realidad; y el segundo es el que inevitablemente influirá en el nuestro y cada vez se diferencian menos, a medida que avanza la globalización, los subentornos nacional e internacional son cada vez más parecidos o el segundo influirá en el primero en plazos cada vez mas cortos. 

Entorno Nacional 
El contexto cambia continuamente y puede definirnos un nuevo nicho, o presentar oportunidades futuras, o amenazas que debemos eliminar cambiando nuestra rueda operativa a tiempo. 

Debemos estar continuamente chequeando en que medida cambian y como esos cambios pueden afectarnos. 
Podemos dividirlo en cuatro sub-contextos 

Sub-contexto económico: son las variables económicas del país donde se desenvuelve nuestra rueda operativa PBI, crecimiento, inflación, índice de pobreza, distribución de renta, posibilidades de financiamiento. 

Sub-contexto político legal: las condiciones políticas del país, si hay elecciones a corto plazo, si cuida el medio ambiente, el sistema educativo, leyes laborales. 

Sub-contexto social cultural: nivel de educación de la población, variables demográficas, modas. 

Sub-contexto tecnológico: aparición de nuevas tecnologías, posibilidad de productos sustitutos, apoyo de universidades, programas de ayuda a nuevos emprendimientos. 

Entorno internacional 
El desarrollo de las comunicaciones que generó la, a veces buscada y otras atacada, pero inevitable Globalización, hace que acontecimientos en países remotos afecten la rentabilidad de nuestra rueda operativa. Así una guerra en Irán hace subir el precio del petróleo y esto afecta el costo de la energía en el contexto nacional, lo que hace que aumente el costo de producción de un proveedor en nuestro sector industrial y esto baja la rentabilidad de nuestra rueda operativa porque no podemos trasladar al precio ese aumento porque nuestro contexto nacional está en una etapa recesiva. O aparecen oportunidades de exportación porque China abre sus mercados y aumenta la demanda mundial de determinados productos. 

Debemos permanecer continuamente atentos a los cambios del entorno y para estar actualizados tenemos distintos medios, los periódicos, donde vemos las orientaciones económicas nacionales e internacionales, las nuevas costumbres de la sociedad. El mercado, el hablar con los clientes nos permite estar enterados de tendencias, de que les gusta o no. Las cámaras industriales, en esas reuniones se comentan novedades del sector. Las exposiciones donde se presentan las innovaciones tecnológicas. 
Cómo se ve el empresario no debe permanecer dentro de la empresa, debe estar atento a lo que sucede afuera, para que no le pase lo que a la rana. 

Conclusiones 
He comenzado esta serie de artículos explicando que no se puede aprender a pensar estratégicamente leyendo un libro o un artículo, que cómo el nadar o andar en bicicleta hay una sola forma de aprender: ejerciendo. 

Muchos empresarios pueden abrumarse por la cantidad de variables que tienen que atender y estar chequeando continuamente, el entorno, las exposiciones, el mercado, las tendencias, la cadena de valor, el análisis FODA, las fuerzas competitivas, la cultura, los hábitos que debe cambiar, los distintos mapas estratégicos, la competencia, etc., etc. 

Siempre comparo el gerenciar una empresa con el conducir un automóvil, vamos prestando atención al entorno, a la vez que modificamos la marcha en consecuencia de lo que pensamos que va a suceder, otro automóvil que se cruza, el semáforo que va a cambiar la luz, los carteles indicadores de donde estamos o de la maniobra que podemos o no realizar. A la vez que vamos atendiendo a los indicadores del tablero, velocidad, temperatura del agua, luces prendidas, cinturones de seguridad colocados, puertas trabadas, presión de aceite, cantidad de combustible, ruidos del motor o de la carrocería, espejos retrovisores. 

Si pudiéramos recordar cuando comenzamos a aprender a conducir un automóvil, veríamos que la sensación era la misma que sentimos hoy al ver la cantidad de variables que hay verificar y modificar para conducir una empresa, sin embargo, hoy, cuando conducimos el automóvil, muchas de las acciones las realizamos sin pensar concientemente. A nadie se le hubiera ocurrido aprender a conducir en clases teóricas, siempre fue imprescindible subirse al automóvil y comenzar a practicar. 

Otro de los problemas habituales que impiden el correcto desempeño de los gerentes es el no querer enterarse de lo que está mal. Prefieren rodearse de buenas noticias, como si eso hiciera que las variables se acomoden solas. Confunden esta práctica con optimismo. 

El gerenciar es todo lo contrario, el trabajo consiste en buscar las malas noticias, no podemos solucionar lo que no sabemos. 
Muchas veces cuando un empleado nos trae malas nuevas es el que se lleva el reto, cuando debiéramos premiar a los que encuentran problemas, por más pequeños que sean. 

Si no, recordemos a aquel general que hacía ejecutar a todos los mensajeros que traían malas noticias del frente, por supuesto nunca supo porqué perdió la guerra. 

En definitiva el pensar estratégicamente es: 
• Saber adonde queremos llegar: elaborar un sueño posible y comenzar a llevarlo a cabo encolumnando a toda la organización detrás de él. Dándole un sentido al día a día. Saber que lugar queremos ocupar en el sub-sistema mercado. 

• Saber exactamente donde estamos: estudiar a la empresa, al entorno, al mercado, hacer el análisis FODA y estudiar las fuerzas competitivas. 

• Saber exactamente cómo llegamos: estudiar los distintos mapas y sub-sistemas, conocer con que herramientas contamos, en que estamos fuertes y que debemos modificar. 

• Monitorear y corregir el rumbo: el sistema empresario-empresa-mercado-entorno es tan dinámico, y lo va a ser cada vez más, que nos obliga a chequear constantemente el rumbo elegido y corregir de acuerdo a los cambios. 

Debemos evitar el encerrarnos en la rueda operativa, que es error más común que cometen los empresarios Pymes. Si bien la rueda operativa es el motor de todo el sistema, nadie conduce un automóvil mirando como funciona el motor. Tenemos indicadores de la marcha del mismo, y lo mismo debemos hacer en la empresa, crear el tablero de control que nos permita monitorear la marcha de la rueda operativa, mientras estamos atentos a las distinta variables externas a la empresa. 

El empresario operativo vive en la rueda operativa, dejando el mercado a sus vendedores, el desarrollo a sus técnicos, no sabe de la competencia ni quiere enterarse de las malas noticias, así el agua se va calentando lentamente hasta que es demasiado tarde. 

Mientras que el empresario estratégico vive oteando el horizonte, fijando la vista en la ruta y los obstáculos que se cruzan o prevé que se cruzarán, mirando el espejo retrovisor a ver quien se está acercando, chequeando si la ruta es la elegida para llegar a ese fin y mirando su tablero de control para ver si su motor funciona correctamente. 

Al menor cambio en la temperatura del agua comenzará a saltar y escapará. 

Algunos hombres ven las cosas como son y preguntan ¿Porqué?¨. Yo sueño cosas que nunca existieron y me pregunto ¿Porqué no? 

B. Shaw 

Autor: Ing. Santiago Antognolli
Web: http://www.pymesdefamilia.com.ar

 

 

  
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