La organización del departamento comercial

  • Publicado por Admin
  • 28 de agosto de 2011 21:32:52 EDT
  • 0 comentarios
  • 7.701 accesos


Introducción 

El cada vez más complejo mundo de las ventas nos hace presagiar para el siglo XXI grandes cambios producidos no sólo por los avances tecnológicos, sino por la evolución profesional de las personas que componen los diferentes equipos comerciales. 
Iniciamos el nuevo milenio siendo conscientes de que el verdadero valor de las empresas está en la actualidad en el talento de quienes las forman y se han puesto en marcha para gestionar, además de los activos propios de la compañía, el capital humano y el conocimiento. 
Es aquí donde la fuerza de venta y todas las personas que engloban la actividad comercial adquieren un mayor protagonismo. Internet ha iniciado, y de manera un tanto turbulenta, una especie de revolución en la gestión de ventas que está siendo sólo la punta del iceberg en los cambios que se avecinan. 
Incluso algunos analistas precisan que el modelo tradicional de venta no puede cambiar de repente y precisa una etapa de transición larga hacia nuevos sistemas, la realidad nos está demostrando que el cambio se está produciendo y debemos estar abiertos para dar respuestas satisfactorias a la fuerte competitividad que existe hoy en día entre las empresas. 
Por eso no podemos dar la espalda a aquellas variables que influyen muy directamente en el mercado y serán las que marquen el futuro de la venta. Principalmente destaco las siguientes: 

• La irrupción de las nuevas tecnologías y sistemas de información. 
• La mejor preparación de las personas que enfocan su actividad profesional a la venta. 
• La apertura a nuevos canales de distribución. 
• La aparición de las task forces y servicios auxiliares. 
• Proceso acelerado en la desaparición de intermediarios. 

Lo hasta aquí expuesto hace pensar en un futuro muy prometedor a las personas que se dediquen a vender, pero hoy en día el mercado nos indica que en muy pocas tarjetas de visita profesionales aparece la palabra vendedor, ya que en nuestro país se sigue considerando un término peyorativo y que se sustituye por otras de mayor status.


Durante estos últimos años se han invertido innumerables esfuerzos en mejorar nuestro I + D; los procesos de producción y el márketing, pero no así los procesos de venta para adecuarlos a la problemática actual.


Como se organiza un departamento comercial

La organización del departamento comercial viene dada por las diversas alternativas que una empresa tiene para estructurar las diferentes actividades comerciales; siempre estará condicionada a una serie de factores internos y externos, como pueden ser: el tamaño de la empresa, la filosofía que se va a seguir, los recursos económicos, la proyección de futuro, el tipo de mercado y producto... 
Su principal logro radica en la realización y consecución de los objetivos comerciales dados por la empresa. Al igual que no existe un «vendedor tipo» en las organizaciones comerciales, tampoco hay una serie de modelos estándar de organización, debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados. Los estudios realizados sobre organización comercial han dado como resultado una seria de premisas que en principio son necesarias: 

• Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales, departamentales e individuales. 
• Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria autoridad) para la consecución de resultados. 
• Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y creer en lo que están haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura organizativa servirá para nada. 

La dirección general con el apoyo de la dirección comercial marcan los instrumentos de organización que consideren más adecuados, aunque en principio nosotros recomendemos: un manual con la descripción detallada de los puestos de trabajo, los manuales operativos precisos para llevar a buen término su gestión y el «manual de venta», herramienta imprescindible en todo departamento comercial que se considere competitivo. Motivado a su importancia, su elaboración y utilidad los tratamos de forma independiente al final de capítulo.

1. Principios de la organización comercial 

• Unidad de mando. Cada comercial dependerá de un solo jefe y trabajará directamente con él. Los jefes conocerán el número de colaboradores a su cargo.

• Todas las funciones estarán definidas hasta en los últimos detalles.

• Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas.

• La delegación de tareas ha de quedar perfectamente definida. 
• Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotación del personal comercial lo más baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin grandes pérdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada atención al cliente.

• Flexibilidad. La organización ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes del mercado, previniéndolas y haciendo frente a los cambios de negocios, sin pérdidas en el rendimiento.

• Expansión. Cuando se efectúe una expansión con el consiguiente aumento del número de ventas y trabajo, hay que prever la ampliación de personal para poder atender adecuadamente a los clientes.

• Coordinación. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo. Adecuar a los comerciales en función de las delimitaciones de las zonas de ventas, de modo que todas estén atendidas y cubiertas.

• Creación de la figura «junior». En todo equipo comercial es interesante contar con la presencia de personal «junior», para que actúen de comodín en suplencias o necesidades puntuales; posteriormente serán promocionados.


2. Factores que afectan a una estructura de vendedores


A la hora de diseñar la organización de ventas hemos de estudiar los siguientes factores:

• Volumen de la empresa. Cuanto mayor es el número de personas que forman la plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En empresas grandes es necesaria la división o agrupación del personal por áreas geográficas, tipos de clientes, tipos de productos...

• Número y naturaleza de los productos. El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la especialización del personal. Se han de marcar diferencias entre las líneas de productos. 

• Métodos de distribución. Determinar el tipo de distribución adecuado y los medios e infraestructura necesarios.

El proceso de decisión

Independientemente del grado de responsabilidad todo ejecutivo ha de saber hoy en día tomar una decisión importante para su empresa de forma racional y metódica. La realidad me sigue demostrando que el impulso y la primera impresión sigue marcando enormemente la forma de actuar en una compañía.



En principio lo definiremos como aquel proceso racional y continuo mediante el cual, partiendo de ciertos datos y realizando un análisis y una valoración sobre la conveniencia y las consecuencias de las posibles soluciones alternativas respecto a un determinado objetivo o problema, se efectúa la elección final. 

Parte de la formación de un directivo consiste precisamente en el entrenamiento en este proceso continuo, y su capacidad se mide teniendo en cuenta la toma de decisiones válidas, en situaciones de emergencia y bajo la urgencia del tiempo. Para toda organización, es básico disponer de un método científico de decisión que pueda suplir las eventuales limitaciones de datos, de conocimientos o de capacidad de análisis por parte de sus directivos. Normalmente, se distinguen seis fases en el proceso de decisión: 

 

• Identificación del problema (el problema existe). 

• Análisis del problema (búsqueda de las causas). 

• Búsqueda y estudio de soluciones alternativas. 

• Elección de la solución más conveniente. 

• Ejecución de la solución elegida. 

• Control de los resultados reales tras aplicar la solución. 

 

Un problema surge cuando existe una desviación entre lo que teníamos previsto que sucediera y lo que realmente pasa. A este respecto, he de comentar que muchas empresas confunden las consecuencias con el problema y, a lo que realmente hay que dar solución, es a este último. La fase siguiente comprenderá el análisis de las causas del problema, para ello se buscarán los datos necesarios, se estudiarán las interrelaciones y se pasarán de las causas primarias a otras, de mayor nivel, hasta llegar a las últimas que expliquen la desviación: ¿alguna causa externa a la organización es la responsable?, ¿fallo en los recursos?, ¿problema organizativo?, ¿dificultades con la competencia?, ¿cuáles son los factores críticos que han desencadenado el problema?... 

El proceso de decisión continúa con la búsqueda de los posibles tramos de acción a los que se puede optar y con la posible solución, así como con la determinación de su coste, duración, ventajas e inconvenientes y, principalmente, sus consecuencias e implicaciones para la organización. Incluso la no actuación constituye una posible alternativa que ha de tenerse en cuenta. 

Planteadas las posibles alternativas, se adoptará la que satisfaga unos requisitos mínimos de aceptabilidad, como son la exigencia de menos recursos, el menor coeficiente riesgo/ventajas de la solución, la oportunidad, el menor esfuerzo... La elección de la mejor solución no significa que el problema esté resuelto, sino simplemente que la decisión está lista para la acción. Hay que tener en cuenta que la mayoría de las decisiones son ejecutadas por quienes no las toman; por tanto, es importante saberlas comunicar a los colaboradores que son los que van a ejecutarlas; esto supone traducirlas en reglas e instrucciones precisas y concretas, asegurarse de que han sido asimiladas y poner a punto las acciones organizativas derivadas de ello. Por último, nos queda marcar los medios de control exigidos por la solución, que nos indicarán si el problema se resuelve con la decisión tomada. Este control permitirá al directivo comprobar su calidad, identificar rápidamente sus errores, asegurarse de que es ejecutada efectivamente, observar los cambios ocurridos desde que se tomó la decisión inicial y adaptarse a ellos. 




 
Diferentes formas de decidir
Por estudio del problema.

Como acabamos de ver sería la forma que garantiza un mayor éxito. 

Por experiencia.

En muchas ocasiones, las decisiones de ayer pueden ayudarnos hoy, pero siempre habrá que tener en cuenta la variabilidad de las situaciones para poder adaptar la situación. Por intuición.

Esta forma es muy utilizada sobre todo en el ámbito de Internet, donde el mercado aún no está claramente definido y las situaciones varían constantemente.

Por rutina.

No debería utilizarse nunca. 

Hay que tratar de ver cada situación como si fuera un nuevo reto para no caer en la monotonía y para adecuar las resoluciones a las características de cada problema. 

Por presión emotiva.

En el ámbito empresarial no es conveniente tomar decisiones pensando con el corazón en vez de con la cabeza. Por normativa reglamentaria.

Las formas nos vienen dadas sin que exista ninguna posibilidad de modificarlas. 

Por comodidad.

Otra forma que no debe emplearse, pues supone una minimización del problema y puede acarrear desastrosas consecuencias. 

Por omisión.

Es el método que empleamos cuando decidimos frases del tipo «ya veremos lo que se puede hacer» o «tengo que pensar algún día qué hacer con esto». 

Por «democracia».

Son las decisiones tomadas por consenso, teniendo en cuenta la opinión de los demás y valorando en grupo cuál es la mejor opción. 

Por azar.

En la empresa no conviene dejar en manos del destino la solución de los problemas. El destino es caprichoso... 




La dirección comercial

Hoy en día está considerado uno de los principales departamentos de la empresa, ya que depende de su saber hacer para poder afrontar con éxito los permanentes cambios del mercado, no olvidemos que la competitividad viene en gran medida marcada por la actividad que el equipo comercial desarrolle. 
Asimismo, estudia e implanta los medios necesarios para poder efectuar la venta de la forma más rentable y beneficiosa para la empresa, teniendo en cuenta la necesidad de cubrir sus objetivos de facturación. Su gestión debe alcanzar todo el proceso de la venta, de ahí que sea imprescindible contar con una experiencia dilatada. Para ello organiza y coordina la actividad de la fuerza comercial con la de los servicios que intervienen antes y después de la venta. Dentro del espíritu del márketing, ajusta la oferta de la empresa a la demanda existente en el mercado.

 

1. Funciones básicas del director comercial 

• Analizar y desarrollar la metodología de trabajo incluida en el «manual de ventas».

• Determinar el potencial de compra de las diferentes categorías de clientes.

• Elaborar las previsiones de venta de común acuerdo con el departamento de márketing.

• Planificar los objetivos y estrategias de su equipo.

• Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los objetivos.

• Reclutar y seleccionar al personal de ventas, o contribuir a ello.

• Formar a estos equipos comerciales con arreglo a los conocimientos y otras técnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones.

• Motivarlos y dinamizarlos para que desempeñen su trabajo lo mejor posible.

• Valorar y controlar su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos previstos.


2. La dirección comercial dentro del márketing

Sabemos que la labor comercial es una de las principales actividades del márketing. En un porcentaje muy elevado de empresas esta actividad se considera su principal función, de ahí la necesidad que tiene todo director comercial de conocerla en profundidad, imprimiendo a su quehacer diario una dinámica y óptica de márketing, necesaria en todo mercado competitivo. 
Trabajar de forma sincronizada y en equipo contribuye a desarrollar positivamente la actividad de la empresa, ya que las áreas que requieren su intervención son numerosas; a título de ejemplo, indicamos las siguientes:

• Investigación: proporciona datos obtenidos del mercado directamente y a través de los rapports de vendedores así como su control.

• Producción: indica modificaciones o ayuda para crear nuevos productos.

• Precios: aporta un criterio de mercado actual en su fijación.

• Canales: señala los más adecuados en cada momento y en qué condiciones.

• Comunicación: determina las formas más adecuadas para hacer llegar el mensaje al mercado.


3. Retos del Director Comercial del Futuro

• Los clientes serán siempre más exigentes, poseerán mayores conocimientos y requerirán que se diseñen estrategias de venta más específicas totalmente «hechas a medida» y completamente diferentes a las tradicionales.

• La competencia será más dura, estará mejor preparada y será capaz de responder en menos tiempo y con mayor eficacia a cualquiera de nuestras iniciativas comerciales. Además, con una total globalización de los mercados , a la competencia nacional se sumará la internacional.

• Los productos y los servicios serán cada vez más equiparables entre sí, lo cual provocará que el diferenciarse sea más difícil y costoso.

• Los vendedores serán, en general, más caros, en menor número, más difíciles de dirigir y más exigentes, ya que estarán más preparados y sus valores y objetivos personales no siempre coincidirán con los de la organización.

• Las nuevas tecnologías, unidas al desarrollo imparable de las telecomunicaciones, cambiarán todavía más las reglas del juego en el mercado, obligando a las organizaciones a reaccionar rápidamente para sobrevivir.

Selección de personal comercial

La selección de personal es un instrumento necesario en toda organización comercial y empresarial. La experiencia ha demostrado que es necesario llevarla a cabo de la forma más profesional posible para optimizar los recursos humanos de la empresa. Una buena selección obtiene unos resultados importantes y rentables, pensemos en las dificultades, tanto legales, humanas, como sociolaborales que existen al despedir a un trabajador, de ahí la importancia que tiene el proceso de selección. Éste se acentúa más aún en el área comercial, ya que existen verdaderas dificultades a la hora de hallar buenos profesionales. 

Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto hemos de considerar, por una parte, las diferencias individuales que existen; pensemos que cada individuo tiene unas condiciones físicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia distintas; por otra parte hemos de tener en cuenta las diferencias que implica el trabajo, pues según sea éste, así se exigirán unos determinados requisitos.

 


El éxito está en la adecuación de la persona al puesto 


1. Descripción del puesto de trabajo


La descripción de los puestos de trabajo es fundamental en la tarea comercial, ya que no sólo es necesaria para la selección, sino también para valorar al equipo, organizar la distribución de tareas, evaluar los excesos de personal o la necesidad de aumento. Para que la información del puesto sea adecuada debe contener:


• Identificación del mismo.

• Descripción del sistema de trabajo del departamento comercial a nivel general e individual.

• Funciones principal y secundarias que se van a desarrollar.

• Obligaciones, autoridad y responsabilidad que van asociadas.

• Condicionantes (físicos, edad, ambientales...).

• Formación y experiencia necesaria. 


• Dificultades que pueden surgir durante el período de formación o en la realización del trabajo.

• Posibles causas de fracaso.

• Grados de satisfacción del trabajo y, por tanto, puntos fuertes de cara a la motivación.

• Jerarquía de mandos.

• Colaboradores a su cargo. 


• Valoración del rendimiento. 


• Remuneración. 
• Oportunidades que ofrece el puesto.

• ... 


2. Profesiograma de un puesto de comercial 



Apoyándonos en la descripción del puesto y en el perfil del vendedor que desee­mos, trazaremos el profesiograma, que contendrá los factores que determinen la idoneidad del candidato. El profesiograma es el resultado gráfico del análisis del puesto de trabajo que se necesita cubrir. Su objetivo es: definirlo gráficamente, determinar las exigencias del puesto, actualizar los conocimientos del mismo y su marco dentro de la empresa y estudiar, a partir de él, el ajuste de cada candidato a dicho perfil, estableciendo sistemas comparativos. 
A continuación expondré dos ejemplos de profesiogramas, teniendo en cuenta que en la realidad vienen marcados por las características de la empresa y del puesto que se vaya a cubrir. Para cada uno ha de realizarse un profesiograma específico y, por tanto, marcar las diferencias que puedan existir dando la valoración que nosotros consideremos adecuada a cada uno de los factores y que, posteriormente, se compararán en su totalidad al del candidato. 


Ver Profesiograma (Comercial) 




Ver Profesiograma (Director comercial) 



Reclutamiento de los candidatos al puesto

Cuando deseemos realizar una correcta selección, debemos pensar en dos tipos de fuentes para captar candidatos: fuentes internas y externas. Cuando sea posible, hemos de cubrir los puestos con personal de la empresa, de manera que se aproveche el potencial humano de que se disponga, aunque en ocasiones esto resulta difícil de conseguir por la propia idiosincrasia del trabajo. 

Para ello revisaremos la plantilla y comprobaremos si existe algún posible candidato. Acudir a los empleados actuales nos aporta las siguientes ventajas: se considera una promoción, el vendedor tendrá conocimientos de la empresa y de los productos, se eleva la moral en cuanto a las posibilidades de ascensos, se aumenta la lealtad hacia la empresa, el sistema suele funcionar bien cuando la venta tiene un contenido técnico... 
Cuando se carece de potencial humano en puestos de alta responsabilidad y nivel jerárquico, como el de director comercial, jefe de ventas, supervisores... es necesario acudir a fuentes externas a la empresa. Hay que buscar candidatos cualificados, sea cual sea el nivel, y para ello dispondremos de los siguientes medios: centros de enseñanza y formación, universidades, conocidos y contactos, empresas que ofrecen personal temporal, anuncios en prensa, consultoras de selección de personal, head hunter o cazatalentos, personal de la competencia... 

1. Task force

Este término anglosajón viene a definir el desarrollo de un servicio comercial «llave en mano» por una fuerza de venta externa a la compañía que la contrata. Muchas veces se ha identificado como un servicio prestado por las ETT, aunque el grado de responsabilidad y cometido es totalmente diferente. 
El task force como herramienta de márketing se comenzó a utilizar en nuestro país a finales de los 80 dentro del sector financiero y banca, para pasar posteriormente al resto de los mercados. La flexibilidad en tiempo y lugar así como los resultados en lanzamiento de nuevos productos o apertura de nuevos canales le hace ser rentable a una compañía, al no comprometerse en una estructura de costes fijos. Es una alternativa que cotiza al alza.

2. Clasificación de candidaturas y estudio del cu­rrículum


Una vez obtenidas todas las candidaturas, se procede a realizar la primera preselección. En el estudio de los currículum vitae comienza el «proceso negativo» de la selección, ya que tendremos en cuenta las carencias de los candidatos en lugar de sus méritos, es una etapa de desestimación o criba. Estudiadas las candidaturas, el paso siguiente es realizar una primera clasificación formando tres grupos:

• Desechables: este grupo lo componen todas aquellas candidaturas que se desestiman por no poseer los requisitos mínimos del puesto. 


• Posibles: en él se incluyen las candidaturas que reúnen los requisitos pedidos.

• Interesantes: está formado por aquellas candidaturas que cumplen los requisitos mínimos y además aportan mayores cualificaciones. 

A las personas que se consideren no adecuadas para el puesto o aquellas que vayan siendo eliminadas del proceso, se les debe remitir una carta informativa. 


3. Toma de contacto


A los candidatos con posibilidades de adaptarse al puesto, se les informará de su condición de preseleccionados. Al mismo tiempo que se les convoca para mantener una primera entrevista. 
También puede darse la posibilidad de convocar a todos los candidatos en un mismo día y a la misma hora; de esta manera se les informa del puesto y se aprovecha la ocasión para realizar alguna prueba eliminatoria que nos sirva como segunda criba. Esto es adecuado en los casos en que haya muchos aspirantes para pocos puestos a cubrir. La mejor prueba adaptada a este sistema y que resulta muy interesante para la preselección de personal comercial es la dinámica de grupo. 
Este tipo de prueba colectiva es un método rápido y da buenos resultados si se aplica adecuadamente. Requiere una gran capacidad de observación y de interpretación, tanto de la comunicación verbal como de la no verbal.

4. Entrevista en profundidad


Con los candidatos que todavía se mantengan en el proceso de selección se mantendrá una entrevista larga, en la que se ahondará en todos los aspectos que deseemos conocer. Para dicha entrevista hemos de crear un clima agradable para que el candidato reduzca sus defensas y se confíe a nosotros. La plantearemos de forma amistosa pero teniendo perfectamente claro nuestro objetivo. 
Será preparada con anterioridad, de modo que sepamos todos los puntos en los que queremos profundizar. Se buscarán posibles contradicciones y se insistirá en todos los puntos que no queden completamente claros. Pondremos especial cuidado en las reacciones de los sujetos, su forma de sentarse a lo largo de toda la reunión... Su duración será por término medio una hora. 
Inmediatamente después de realizar la entrevista, se valorará todo lo que en ella se ha tratado. Conviene hacerlo así para evitar posibles fallos de memoria que se producirían si transcurre un tiempo considerable entre la entrevista y su valoración. Cuando se carece de la práctica necesaria, se deben tomar notas de forma disimulada, sin crear suspicacias, pues aunque rompe la armonía de la conversación y descentra al entrevistado, no por ello podemos permitirnos el lujo de olvidar detalles que pueden ser cruciales. 
Cuando realicemos nuestro análisis, consideraremos los diversos aspectos positivos, por un lado, y los menos favorables, por otro. Es fundamental contrastar la impresión obtenida en la prueba de personalidad con la imagen que nos aporte en persona. Si se observan diferencias importantes, deberemos acudir a una nueva entrevista con cualquier pretexto, hasta que queden claros estos aspectos.

5. Comprobación de referencias 


Una parte fundamental del proceso de selección es la comprobación de referencias; se ha dado más de un caso en el que un candidato, a nuestros ojos ideal, (que se supo vender muy bien en las diversas fases de selección) luego resulta ser inadecuado por razones de inadaptación al trabajo, problemas de conocimientos, de trabajo en equipo... No debemos fiarnos de nuestras impresiones, seamos inteligentes y comprobemos las informaciones. 
Previo permiso de los candidatos que hasta el momento nos parezcan adecuados al puesto, pediremos referencias de ellos de manera confidencial y bajo secreto profesional a los responsables de sus anteriores empresas, de manera que estemos seguros de que no existen aspectos oscuros en su vida profesional. Nunca debemos contratar a una persona sin comprobar sus referencias; todo el mundo es bueno mientras no se demuestra lo contrario. 
A nivel de head hunter, estos dos últimos apartados son los más importantes en el proceso de selección, pues la experiencia viene dada por los cargos desempeñados anteriormente. 


Ver Proceso de Selección 



Autor: Rafael Muñiz González
Web: http://www.rmg.es/

 

0 comentarios