Se conoce como offshore la práctica de subcontratar servicios a empresas localizadas en países cuya mano de obra es más barata que el país en el que se sitúa la compañía que externaliza dichos servicios. Aunque hasta ahora los puestos de trabajo que se externalizaban eran los de llamado ‘cuello azul’ (no cualificados), la práctica está afectando a los de ‘cuello blanco’ (cualificados).

La deslocalización es consecuencia de la globalización de las actividades económicas. Gracias a las mejoras en telecomunicaciones, la externalización a otros países está afectando tanto a la industria como a los servicios. Las tecnologías de la información y la comunicación son especialmente fáciles de deslocalizar puesto que el producto o servicio puede transmitirse instantáneamente por las redes. 

A continuación algunos datos extraídos de informes de Forrester:

• La India es la gran favorita como destino offshore; le siguen China, Malasia, República Checa y Singapur. Los países de América Latina tienen un volumen de negocio en offshore marginal comparado con estos nominados.
• En países donde el impacto del offshore es reciente, como Francia, representa ya600 millones de euros (3% del mercado de las TI). En España no existen cifras pero el ejemplo francés (un país no anglosajón) es ilustrativo.
• A nivel global el offshore movió 20.000 millones de dólares en 2004. Esta cifra debe ser contrastada con los 6.600 millones que genero en 2001, lo cual traduce un crecimiento espectacular de este modelo.
• La primera motivación (86% de los casos) para optar por la deslocalización es elahorro; a medida que el cliente adquiere experiencia con este modelo su motivación va cambiando hacia la calidad del trabajo (75% después de dos años trabajando bajo este modelo).
• El 15% de las empresas europeas recurre al offshore, El Reino Unido siendo el país que más lo utiliza, seguido de Alemania. El 16% de estas prestaciones son para clientes del sector de la Banca y Seguros.
• Inicialmente para el 67% de los Directores de Informática el principal temorproviene del reto de la gestión y la comunicación en remoto. Esta aprehensión disminuye hasta un 15% un ano después de trabajar bajo el modelo offshore.

Aunque hace sólo unos años hubiera sido impensable que un director de sistemas decidiese externalizar el desarrollo o mantenimiento de los sistemas informáticos, lo cierto es que se trata de una actividad relativamente fácil de deslocalizar. Si a esto le añadimos que en India, Asia o los países del este de Europa, los costes son aún considerablemente más bajos que en España y el personal informático cualificado abunda, no sorprende que este fenómeno vaya en aumento. 

Pero este temor ante la imparable pérdida de puestos de trabajo de cuello blanco es, en cierto modo, injustificado. El offshore de servicios informáticos debe considerarse como una oportunidad para ahorrar costes, aunque a corto plazo signifique la migración de empleo cualificado. 

La externalización de servicios informáticos permite variabilizar los costes fijosdestinados al desarrollo y mantenimiento de los sistemas informáticos, liberar recursospara desarrollar iniciativas estratégicas y acceder a especialistas de los que no se dispone internamente. Sin embargo, la relativa novedad del mercado del offshore y la falta de experiencia propia de los directores de operaciones y responsables de informática pone de manifiesto cierta inseguridad a la hora de definir la estrategia más adecuada para la empresa. 

La directriz básica a la hora de tomar una decisión es concentrarse en las áreas en las que existe una diferenciación estratégica y que se desea controlar. Una vez identificadas estas áreas, es necesario categorizar los sistemas informáticos en sistemas imprescindibles para conseguir esta diferenciación. De esta forma, se debería mantener el control de las actividades clave dentro de la cadena de valor informática, como la definición, especificación y pruebas del sistema. Las otras actividades de esta cadena de valor, como el diseño técnico, la implantación y el mantenimiento, sí que se pueden externalizar.

Los temores principales como, por ejemplo, la pérdida de control se pueden minimizar estableciendo un proceso de selección detallado del proveedor de servicios externo, poniendo mucho cuidado en la negociación final a la hora de redactar el contrato y los niveles de servicio esperados y formando un equipo especializado en gestionar a los proveedores y monitorizar el cumplimiento de los niveles de servicio contratados.

Stephane Cerf es gerente de Satyam en España

Autor: Stephane Cerf
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